 |
|
Sojaplantage, nr. 02377607 |
Is er daadwerkelijk sprake geweest van beleidsbeïnvloeding bij lobbycampagnes van Cordaid, Hivos, ICCO en Oxfam Novib? Dat vraagt de IOB (Inspectie Ontwikkelingssamenwerking en Beleidsevaluatie) zich af in Chatting and Playing Chess with Policymakers.
In een begeleidende brief aan de Kamer concludeert minister Koenders dat 'slechts bij twee campagnes de beoogde beleidsverandering ook daadwerkelijk heeft plaatsgevonden.' Dat moet voor de organisaties wel even slikken zijn. Zeker als de IOB stelt dat de rapportage op projectniveau onvoldoende is. De inspectie moest zelf een aantal casestudy's uitvoeren om aan de gezochte informatie te komen.
Sojacoalitie
Een van de cases is de Cordaid-campagne voor verduurzaming van de productie van soja. Om sojaplantages aan te leggen wordt op grote schaal tropisch bos gekapt, met name in het Braziliaanse Amazone-gebied. De oorspronkelijke bewoners worden verjaagd en beroofd van hun bestaansmiddelen. Het plan van Cordaid was sojaproducenten zover te krijgen dat ze een aantal duurzaamheidsregels zouden integreren in hun bedrijfsvoering. Dat doel, zo stelt de IOB nuchter vast, is niet gehaald.
Het tussendoel – het gesprek aangaan met de private sector, de bij soja betrokken bedrijven – lukte wel. Evenals de erkenning van de bedrijven dat de sojaproductie negatieve gevolgen heeft. Maar daar hield de toegeeflijkheid op. De sector ziet zichzelf niet als enige of directe verantwoordelijke voor de problemen.
Dat was niet de enige tegenvaller. Cordaids partnerorganisaties voelden zich niet serieus genomen door de bedrijven. De eerste keer dat de Braziliaanse organisaties aan de onderhandelingstafel verschenen, werd zo ook de laatste. Cordaid moest zich terugtrekken uit het comité dat de rondetafelconferenties organiseerde en verloor daarmee de mogelijkheid nog langer de agenda te bepalen.
Gelukkig voor Cordaid was haar invloed niet helemaal uitgespeeld. Ze steunde bijvoorbeeld een aantal Braziliaanse organisaties die massademonstraties en mediacampagnes organiseerden. En in Nederland was er concreet resultaat: door acties van partners uit de zogeheten 'sojacoalitie', een verband van Nederlandse ngo's, ging melkbedrijf Campina over op het gebruik van meer duurzame soja voor haar koeien. Ook kwam er een uitstel van Rabobank Brazilië op het verstrekken van leningen voor sojaplantages op recent gekapte bosgronden.
Driewegkatalysator
De IOB vindt dat de onderzochte ontwikkelingsorganisaties meer en betere voorbereiding kunnen treffen voor hun campagnes door middel van onderzoek en interne en externe consultaties. Maar ook dat, schrijft de inspectie, 'is geen garantie voor succes.'
Toch heeft de inspectie een aantal aanbevelingen: zie beleidsbeïnvloeding als een schaakspel. 'Richt je niet alleen op het eindresultaat maar ook op de voorbereiding en het tussenspel.' De inspectie heeft een soort driewegkatalysator bedacht waar organisaties aan moeten denken als ze campagnes opzetten, de drie C's: capaciteit (om realistische strategieën en doelen te formuleren), concrete resultaten (met meetbare en tijdgebonden tussenstappen) en contextuele factoren (bijvoorbeeld het tegenspel van andere lobbygroepen) die kunnen verklaren in welke fase van het proces veranderingen optreden.
Maar de IOB onderkent dat er dan dilemma's ontstaan. 'Concrete doelstellingen zijn misschien wel specifiek, meetbaar en tijdgebonden geformuleerd, maar uit strategische overwegingen niet altijd wenselijk.'
En de hamvraag: moet een ontwikkelingsorganisatie zich richten op beleid dat complex is en moeilijk te veranderen, maar dat wel de kern van het probleem vormt? Of moet men zich richten op delen van beleid die makkelijker te beïnvloeden zijn? De IOB stelt simpel vast: 'Beleidsbeïnvloeding vereist een flexibele aanpak en is een kwestie van lange adem.'
Kalender
De ontwikkelingsorganisaties noemen de evaluatie in een gezamenlijke brief aan de minister 'van grote toegevoegde waarde'. Kritiek is er ook: 'Het IOB heeft alleen een bureaustudie gedaan en geen veldonderzoek gedaan om de resultaten echt goed te kunnen beoordelen.' En: als men het advies moet volgen om meer te plannen en te documenteren, gaat dat weer ten koste van de ook door de inspectie gewenste flexibiliteit. En dat kan niet de bedoeling zijn.
De organisaties hebben desalniettemin hun werkwijze aangepast. ICCO zet meer menskracht in op lobby en gebruikt een nieuw type projectplan waarin lobbydoelen en -strategieën beter worden vastgelegd. Hivos heeft 'lobby en netwerken', voorheen het werk van één communicatiemedewerker, gesplitst en tot taak van twee verschillende personen gemaakt.
De lobbyisten van Oxfam Novib moeten hun strategieën vastleggen met daarbij een verplichte probleemschets, krachtenveldanalyse, de keuze voor middelen en een kalender zodat duidelijk is wanneer welke doelen gehaald moeten zijn. Dat alles wordt driemaandelijks gemonitord en om de twee jaar is er ook nog een klanttevredenheidsonderzoek naar het functioneren van het team beleidsbeïnvloeding.
En dan nog blijft lobby een riskante bezigheid, schrijven de organisaties. Ze pleiten voor een tweesporenstrategie: 'Enerzijds die met kleine, weinig riskante stappen maar duidelijke kans van slagen. Anderzijds investeringen met hoog risico en een kleine slagingskans, maar die – áls er succes is – een grote stap vooruit kunnen betekenen in de aanpak van de structurele oorzaken van armoede en onrecht.'
Het rapport is te downloaden op www.minbuza.nl/iob
