Dit artikel krijg je cadeau van OneWorld.
Word abonnee
In mijn groene bubbel ontstond even ophef toen de Vegetarische Slager eind 2018 werd overgenomen door Unilever: had het bedrijf haar ziel aan de duivel verkocht? Oplaaiende discussies besloot ik meestal met ‘als je het mij vraagt is het juist goed nieuws dat de grote concerns oog krijgen voor groene merken’. Jaap Korteweg, de man achter de Vegetarische Slager, zei daar vorig jaar tijdens een NRC-evenement zelf over dat hij nog wel het gezicht van de Vegetarische Slager blijft, maar is afgetreden als directeur en ‘daarmee als beslissingmaker’. Dat bracht mij toch aan het wankelen: wat betekent dat voor de Vegetarische Slager, als de grote visionair opstapt? En waarom doet-ie dat?
“
Is duurzaamheid toch gewoon commercie geworden?
Een paar maanden geleden was het opnieuw hommeles toen Vandebron, een van ’s lands
groenste energieleveranciers, werd overgenomen door het ‘grijze’ Essent. Een week voor die bekendmaking was ik nog in de wereld van de
groene energie gedoken. Aan de hand van de research voor dat stuk besloot ik ook dit keer, zij het schoorvoetend: is niet erg. De hoeveelheid groene energie in ons net hoeft er niet onder te lijden. Nu is er weer nieuws uit de energiehoek: op het moment van schrijven wordt de
overname van energieonderneming Eneco – met een
7,7 voor duurzaamheid een van de groenere energieleveranciers van het land – door het Japanse Mitsubishi rondgemaakt. En zo begint er inmiddels toch iets te knagen. Is duurzaamheid toch gewoon commercie geworden? En welke gevolgen heeft dat voor de groene missies?
Maatschappelijk verlies
Hans Schenk, hoogleraar economie aan de Universiteit Utrecht, houdt zich als wetenschapper al decennia bezig met fusies en overnames. Ik vraag hem wat een overname doorgaans doet met een kleiner, missie-gedreven bedrijf. Aan de hand van verschillende onderzoeken concludeert Schenk: “De innovativiteit van de kleinere onderneming blijft meestal achter ten opzichte van vóór een overname. Vergelijkbare bedrijven die innoveren en geen overname hebben gekend doen het beter.”
“
Het is niet makkelijk om een innovatieve onderneming op te nemen in de machinerie van een groot concern
Het is volgens Schenk niet makkelijk om een innovatieve onderneming op te nemen in de machinerie van een groot concern. “Vaak komt dat doordat de echte innovators bij de kleine onderneming weggaan om elders hun heil te zoeken; ze houden het al gauw voor gezien binnen de bureaucratie van de grotere onderneming.” Ook Korteweg zag het niet zitten om bij Unilever in loondienst te treden, zei hij in een
interview: ‘Dan moet je op kantoor zitten en je verantwoorden, dat heb ik nog nooit gedaan.’
Impact maken
Ik moet denken aan een gesprek dat ik vorig jaar had met Harm Jansen, eigenaar van het idealistische
Kinti Coffee. Kinti is leverancier van zogenaamde
specialty coffee en streeft naar duurzamere productie en eerlijke handel met koffieboeren. Jansen vertelde toen dat er een deal met Jumbo aan zat te komen, en inderdaad kwam vorige maand de aankondiging dat Kinti nu verkrijgbaar is bij Jumbo-supermarkten. Als
food marketeer heeft Jansen jaren aan de kant van de multinationals gewerkt, waardoor hij beide kanten van de medaille kent. Hij is duidelijk niet bang om de verbinding met de commercie op te zoeken en schaamt zich ook niet om daarover te praten.
Als ik hem nog eens bel om te vragen naar de overwegingen achter de Jumbo-deal, vertelt Jansen dat hij op dit moment met een andere grote retailer in gesprek is over een nog grotere samenwerking. “Het is een fragiele balans op vele vlakken, maar er liggen ook veel kansen”, zegt hij daarover. “Het kan voor ons commercieel interessant zijn maar ook bij dat grotere bedrijf voor een omschakeling zorgen.” Ik ben nog niet direct overtuigd.
“
Voor ons is het belangrijk dat we niet drie containers goede koffie kunnen afnemen maar twintig, vijftig, honderd
Doorgevraagd naar zijn beweegredenen zegt Jansen: “Je moet aansluiting vinden bij de grote spelers en de schaal waarop zij opereren om impact te maken. Voor ons is het belangrijk dat we zo niet drie containers goede koffie kunnen afnemen maar twintig, vijftig, honderd – en zo meer boeren bereiken die een goede prijs krijgen voor hun koffie. Veel van onze concurrenten blijven in een niche zitten als ze de grote koffiejongens blijven veroordelen. Zo komen we niet verder. We moeten juist op zoek naar samenwerkingen. Als je kritisch blijft en je eigen verhaal in stand houdt, dan zijn daar veel mogelijkheden.”
Zo werkt het níet
Toch weet Jansen uit eigen ervaring dat zoiets ook verkeerd kan uitpakken. Hij werkte bij een Franse multinational, waarvan hij de naam liever niet gepubliceerd ziet, en zag hoe het twee overgenomen duurzame bedrijven niet lukte om hun ambities voort te zetten: “Die overnames waren van het begin af aan gericht op rendement. Van beide bedrijven zijn de oprichters uiteindelijk vertrokken omdat ze zich niet meer herkenden in waar hun bedrijf naartoe ging.”
Jansen en Schenk halen beiden ook Ben & Jerry’s aan als slecht voorbeeld. Unilever kocht de sociale ijsmaker in 2000 op. Medeoprichter Jerry vertelde The Guardian achteraf: ‘Het was een verschrikkelijke ervaring voor mij en ik kan denk ik wel zeggen dat dat ook voor Ben geldt. We voelden ons er vanaf het begin af aan niet goed bij.’ Waarom dan toch verkopen? In dit geval was het een beslissing van de Raad van Bestuur om aandeelhouders tevreden te houden.
“
WIJ willen ZOVEEL MOGELIJK IMPACT HEBBEN, DAN MOET JE BLIJVEN GROEIEN. MAAR DAAR HEBBEN WE ZELF HET GELD NIET VOOR
Het is niet moeilijk te raden waarom de grote concerns ondanks het risico op waardeverlies, toch overgaan tot overname van de duurzame paradepaardjes. Zoals financieel dienstverlener Deloitte
stelt: duurzaamheid aankopen zal consument en overheid tevreden houden, en bedrijven zijn concurrenten een stapje voor.
Uitkoopsom
Interessanter is de vraag waarom duurzame innovators zo vaak zwichten voor een overname. Net als Jansen noemt Vandebron opschalen en meer impact als hoofdreden. In een
persbericht verklaart het bedrijf: ‘Een aantal jaren geleden hadden we ons deze keuze absoluut niet kunnen voorstellen. Sinds het begin heeft Vandebron zich afgezet tegen de grote traditionele grijze energieleveranciers. Maar we hebben ons gerealiseerd dat de transitie naar 100 procent duurzame energie alleen in een stroomversnelling raakt als we de grote energiereuzen meekrijgen. Om dat voor elkaar te krijgen is het nodig dat we onze missie van binnenuit aanjagen.’ Ook Jaap Korteweg
stelt: ‘Wij willen met het bedrijf zoveel mogelijk impact hebben, dan moet je blijven groeien. Alleen hebben we daar zelf niet al het geld voor op de plank liggen.’ Beide bedrijven maakten niet bekend voor welk bedrag ze overstag zijn gegaan.
‘Impact hebben’, de ‘missie van binnenuit aanjagen’. Ik merk dat ik moeite heb met gelikte persberichten en tactische interviews. Hoe kijkt Schenk naar de beweegredenen van de duurzame bedrijven? “Vaak zijn het particuliere ondernemingen, in handen van de originele innovators. Als die op zeker moment hun innovatieve kracht kunnen cashen is dat heel verleidelijk – ‘slecht voor de maatschappij? Ik heb net 10 miljoen geïncasseerd, ammehoela’.” En het veelgehoorde argument van opschalen, van meer impact door een groter kapitaal dan?
“
Als je overgaat tot overname door Unilever lijkt het erop dat het vooral om de uitkoopsom gaat
“Je hoort inderdaad dat de financiële middelen zouden ontbreken voor de ontwikkelingen die men wil voortzetten. Maar dat speelde vooral twintig jaar geleden, toen vermogen voornamelijk via bankleningen kwam. Banken zijn bureaucratische instellingen waar een kleine ondernemer met een innovatief idee jarenlang moet lobbyen. De afgelopen jaar is die leemte echter opgevuld door private venture capital – private investeringen, waarmee Silicon Valley groot is geworden. Dat concept is ook in Europa volwassen geworden, én de rentes op leningen zijn sterk gedaald.”
Andere groenste jongetjes van de klas zoals Tesla, Patagonia, en Beyond Meat vonden via een beursgang een manier om financieel op eigen benen te blijven staan. Financiering is dus eigenlijk geen argument meer, concludeert Schenk. “Als je dan overgaat tot overname door Unilever lijkt het erop dat het toch vooral om de uitkoopsom gaat.”
Bundelen
Samenwerkingen tussen kleinere ondernemingen kan volgens hem oplossing bieden. “Voor de maatschappij is het beter als innovatieve ondernemingen zelf hun groeipotentieel waarmaken in plaats van zich te laten omarmen door de Unilevers van deze wereld. Wat beter werkt: kleine ondernemingen die zich bundelen tot een grotere onderneming en zo uit handen van de commerciële concerns blijven.” Als voorbeeld noemt hij een aantal kleinere farmaceutische bedrijven die samen de farmaceutische innovator Galapagos vormden. Door de nieuwe schaalgrootte kan Galapagos concurreren met de grote jongens, terwijl het de missie om innovatieve medicijnen betaalbaar aan te bieden niet te grabbel hoeft te gooien.
Op de vraag of je als bewuste consument moet opstappen als je ‘groene’ merk wordt overgenomen door een commerciële reus, bestaat geen eenduidig antwoord. Wat je wel kunt doen: lezen, luisteren, kritisch blijven. Oordeel per geval zelf. Uiteindelijk kun je alleen maar hopen dat de waarheid het midden houdt tussen ‘meer impact’ en ‘keihard cashen’. En dat de vertrekkende innovator het gecashte kapitaal inderdaad elders inzet voor mooie nieuwe plannen. Korteweg vertelde op het NRC-evenement bijvoorbeeld optimistisch over een nieuw plan: de Veganistische Melkboer. Ik wacht alvast op het geboortekaartje.
