“If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.” -South African proverb
Olie, gas en mijnbouw hebben een immense economische, sociale en milieu impact op gemeenschappen over heel de wereld. Waar sprake is van winning, vindt men vaak hoge kapitaalinvestering in zeer afgelegen gebieden. Maar deze investeringen worden niet altijd weerspiegeld in de lokale gemeenschappen die vaak onder de armoedegrens leven.
Grondstofrijke landen doen het meestal niet goed in Human Development indexen. Er zijn maar een paar voorbeelden van landen die op een inclusieve manier hun natuurlijke grondstoffen hebben ontwikkeld. Dit is iets wat de winningsindustrie probeert te veranderen. Bedrijven zijn niet comfortabel met de status quo en zijn bezig lokale gemeenschappen beter te betrekken, toont onderzoek dat is uitgevoerd door FSG. Bedrijven, NGOs en multilaterale organisaties hebben in samenwerking zeer interessante vooruitgang geboekt om het probleem aan te pakken. Helaas is het tempo waarin dit gebeurt verre van ideaal.
Tijdens de recente sessie ’Shared Value Partnerships: Lessons from the Extractives Industries for other Sectors‘ deelden vertegenwoordigers van toonaangevende bedrijven, NGOs en multilaterale organisaties hun ervaring met het aanpakken van sociale- en milieukwesties in de winningsindustrie. Dit zijn de gedeelde ervaringen.
Partnerschappen tussen bedrijven en NGOs
Het is geen geheim dat bedrijven geen expert zijn in het samenwerken met lokale gemeenschappen om aan hun behoeftes te voldoen. NGOs, aan de andere kant, hebben een mandaat voor dit soort werkzaamheden en enorme ervaring op dit gebied. De voordelen van een partnerschap tussen deze twee betrokkenen is dan ook evident. Hun gemeenschappelijke doelstellingen en onderlinge afhankelijkheid kan leiden tot veelbelovende samenwerkingsverbanden.
Om de juiste NGO te kiezen om mee samen te werken, zoeken bedrijven naar oplossingsgerichte organisaties met een goede ‘track record’. De gekozen partner moet in staat zijn om met zowel met het bedrijf als de gemeenschap te werken zonder het vertrouwen van een van de partijen te verliezen.
Maar bedrijven moeten zelf ook direct de lokale gemeenschap betrekken en hun eigen capaciteit opbouwen om dit te doen. Samenwerking met NGOs betekent niet dat bedrijven deze fundamentele verantwoordelijkheid kunnen uitbesteden. Bedrijven moeten de communicatievaardigheden van hun ‘MVO’-team benutten en deze organisatie-breed implementeren.
Geleerde lessen
Partnerschappen vormgegeven in de winningsindustrie is niet makkelijk. De drie belangrijkste belemmeringen die de deelnemers noemden zijn: bedrijfscultuur, gedwongen partners en onvoldoende capaciteit.
Bedrijfscultuur
De winningsindustrie bestaat vooral uit ingenieurs en accountants, professionals met zeer gestructureerde beroepen. Het is een industrie van hoge kapitaalinvesteringen met lange doorlooptijden, waar de focus ligt op het beheersen en verminderen van risico's. En zo’n controlerende mind-set komt het bouwen van een partnerschap vaak niet ten goede.
Gedwongen Partners
Mijnbouwprojecten zijn van enorm belang in termen van regionale en nationale BBP. Hierdoor zijn mogelijke partners vaak beperkt tot overheden. Onder deze omstandigheden, waar partners niet bewust voor elkaar kiezen en er geen gelijkwaardige deelname is aan het besluitvormingsproces, kan een ongunstige dynamiek verschijnen. Bedrijven controleren het geld, de technische informatie en hebben een meerderheid van de stemmen in het raad van bestuur. Als gevolg van deze niet-symmetrische voorwaarden gaan overheden gebruik maken van niet-traditionele manieren om invloed uit te oefenen.
Capaciteit
Capaciteit is ook vaak een belemmerende factor voor partnerschappen. Er zijn bepaalde vaardigheden nodig om de beste condities voor samenwerking te creëren, vooral met betrekking tot relatiebeheer. Overheden, NGOs en bedrijven zijn vaak beperkt in dit opzicht.
Succesfactoren voor partnerschappen
Tot slot zijn er zeven aanbevelingen voor effectief partneren:
- Het is belangrijk om te begrijpen dat partnerschappen worden gevormd tussen instellingen, maar slagen door inzet van individuen.
- Organisaties moeten in het begin de tijd nemen om elkaar te leren kennen en te vertrouwen om zo de contouren van het partnerschap vast te stellen.
- Het partnerschap moet een duidelijk doel dienen, maar de betrokkenen moeten comfortabel zijn met een zekere mate van flexibiliteit in het proces.
- De gevestigde relaties moeten niet afhankelijk zijn van slechts één drijvende kracht aan elke kant: organisaties moeten verschillende werknemers blijven betrekken bij het partnerschap.
- Het partnerschap moet indicatoren hebben die de doeltreffendheid van het partnerschap meten. Deze indicatoren moeten geïmplementeerd worden in het systeem van alle partners.
- Er moet een bereidheid zijn zich te committeren aan de samenwerking, elkaar te ondersteunen, risico’s te delen, voor elkaar op te komen en tegelijkertijd de onafhankelijkheid te behouden.
- Partners moeten geduldig en bescheiden zijn.
Opmerking van de redactie: Deze feature is gebaseerd op de blog van Carlos Miguel Juri, op Business Fights Poverty.org. Het is een nabeschouwing van the breakout sessie “Shared Value Partnerships: Lessons from the Extractives Industries for Other Sectors" tijdens de Shared Value Leadership Summit. De PowerPoint van deze sessie is te vinden op sharedvalue.org.
